Manajemen talenta kerap diasosiasikan dengan korporasi besar bersistem rumit, lengkap dengan proses rekrutmen dan pengembangan karier yang berjenjang. Padahal, bagi startup dan usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM), justru talenta-lah yang menentukan apakah bisnis rintisan mampu bertahan jauh sebelum sistem formal semacam itu sempat dibangun.
Fenomena ini disoroti oleh akademisi Departemen Manajemen FEB UGM, Naya Hapsari, Ph.D., yang menjadikan transisi manajemen talenta pada startup sebagai topik disertasi doktoralnya di Norwegia. Ia membagikan temuannya dalam FEB UGM Podcast bertajuk “Manajemen Talenta di Startup dan UMKM: Tantangan dan Strategi” bersama Founding Partner Metamorph, Arthur Koentjorowibowo.
Naya menjelaskan bahwa ketertarikannya pada topik ini bermula dari obrolan dengan pelaku startup di Yogyakarta. Saat itu ia ditanya bagaimana sebuah tim startup seharusnya dikelola ketika anggotanya keluar dan struktur organisasinya terus berubah, sementara perusahaan masih berjuang sekadar bertahan.
“Mereka bertanya bagaimana cara sebuah startup mengelola timnya ketika ada anggota yang memutuskan untuk keluar. Kemudian, struktur organisasi itu juga sering berganti-ganti orang di dalamnya, padahal kami masih harus berjuang untuk bertahan,” ujarnya dalam podcast tersebut.
Pertanyaan itu membawanya mewawancarai pendiri dan CEO startup serta perwakilan ekosistem eksternal di Norwegia Selatan untuk disertasi. Dari situ, Naya menemukan bahwa definisi akademis manajemen talenta yang biasanya merujuk pada sistem rekrutmen dan pengembangan yang formal dan terstruktur, ternyata bergeser jauh begitu diterapkan pada konteks startup.
“Mereka memahaminya bukan sesuatu yang formal, sistem terstruktur, tapi lebih ke arah memberikan kesempatan untuk orang-orang yang ada di tim mereka untuk berkembang, sambil terus memberikan otonomi dan fleksibilitas,” jelasnya.
Dalam risetnya, Naya memetakan tiga fase perkembangan manajemen talenta pada startup, yaitu rintisan, transisi, dan scale-up. Pada fase rintisan, tim masih sangat kecil dan perekrutan mengandalkan jejaring personal pendiri karena keterbatasan modal. Naya mengungkapkan bahwa sekitar 70 hingga 80 persen tim startup bubar pada fase ini karena anggotanya merasa tidak mendapatkan dukungan finansial yang memadai.
Memasuki fase transisi, startup mulai menjadi profitable dan membutuhkan lebih banyak anggota tim. Naya menjelaskan bahwa rekrutmen berbasis jejaring personal berdampak pada komposisi tim, sehingga perusahaan mulai terbuka terhadap rekrutmen yang lebih formal. Terakhir, fase scale-up terjadi ketika organisasi tumbuh secara signifikan dan formalitas menjadi kebutuhan karena prosesnya melibatkan lebih banyak orang.
Arthur menilai tiga fase tersebut relevan dengan konteks Indonesia, meski jejaring perekrutan pada fase awal sering melibatkan keluarga, bukan sekadar teman. Ia menyoroti fase transisi sebagai periode paling berat, karena founder yang bertahun-tahun terbiasa mengerjakan segala sesuatu sendiri kerap kesulitan ketika organisasi membutuhkan lebih banyak personel.
“Karena sudah bertahun-tahun biasanya kerjaan sendiri, transisi founder untuk bisa leverage team member-nya itu yang menjadi kendala. Karena terbiasa melakukannya sendiri, waktu transisi akhirnya tidak terbiasa untuk ditransisikan. Efeknya, tim member-nya frustrasi karena tidak dapat empowerment,” ujar Arthur.
Pada fase scale-up, Arthur menyebutkan tantangan baru yang muncul, yaitu kebutuhan akan lapisan middle management. Lapisan ini, menurutnya, kerap menjadi penghambat baru dalam eksekusi arahan dari pimpinan, karena kecepatan berpikir top management belum tentu berjalan mulus hingga ke level pelaksana.
“Kalau kita terhambat idea to action, kecepatan apa yang dipikirkan oleh top management itu eksekusinya belum tentu berjalan dengan seperti yang diharapkan, karena middle management mungkin tidak capable atau tidak bisa mengikuti pola pikir dari top management,” jelasnya.
Selain persoalan struktur, keterbatasan modal pada fase rintisan juga sering membuat startup menawarkan kepemilikan saham sebagai pengganti gaji yang layak. Naya mencontohkan seorang narasumber yang bergabung sebagai partner sejak awal, kemudian ditawari kepemilikan saham, dan akhirnya menjadi CEO saat perusahaan memasuki fase scale-up.
Di sisi lain, Arthur menyoroti keberagaman budaya Indonesia sebagai faktor yang dapat memperkuat maupun menghambat manajemen talenta. Ia menyebut bahwa founder yang cenderung merekrut orang dengan latar belakang serupa demi kenyamanan komunikasi justru berisiko kehilangan potensi kekuatan dari keberagaman suku dan budaya di Indonesia yang sangat luas.
“Keberagaman itu bisa kita optimalkan untuk mendukung perkembangan bisnis. Tetapi kalau misalnya satu sisi keberagaman itu bisa menghambat kita, karena ada beberapa founder yang cenderung merekrut orang dengan latar belakang yang sama, sehingga keberagaman budaya dari semua orang di Indonesia ini tidak teroptimalkan,” ujarnya.
Terlepas dari tantangan tersebut, Naya dan Arthur sepakat bahwa di tengah perkembangan zaman ini, kualitas manusia seperti karakter dan people skills menjadi semakin penting dalam merekrut talenta. Arthur menekankan pentingnya merekrut berdasarkan karakter, sementara Naya menambahkan bahwa kemampuan komunikasi dan empati merupakan faktor yang paling sering disebut sebagai penentu keberhasilan tim.
“Kita harus menekankan bahwa mencari talent ataupun mencari team member untuk bergabung bersama bisnis kita itu adalah it’s all about behavior, about attitude,” ujar Arthur.
Video selengkapnya FEB UGM Podcast bertajuk “Manajemen Talenta di Startup dan UMKM: Tantangan dan Strategi” dapat diakses melalui: http://ugm.id/ManajemenTalentaStartUp
Reportase: Dwi Zhafirah Meiliani
Editor: Kurnia Ekaptiningrum
Sustainable Development Goals
