EBNEWS - Bernard M. Bass (1990) membagi kepemimpinan menjadi dua tipe, yaitu kepemimpinan transformasional dan transaksional. Karakteristik dari kedua kepemimpinan tersebut tergantung pada standar perilaku, nilai, dan moral dari individu pemimpin. Pada kepemimpinan transaksional, terdapat transaksi atau pertukaran dalam hubungan antara pemimpin dan bawahannya. Pemimpin memberi janji dan imbalan untuk kinerja yang baik atau ancaman dan hukuman untuk kinerja yang buruk kepada bawahan. Pada kepemimpinan transformasional, hubungan antara pemimpin dan bawahan lebih condong pada timbal balik dan berdasarkan pada kepercayaan. Pemimpin meluaskan dan mengangkat minat bawahan dengan memberikan motivasi dan perhatian yang tinggi dan juga dengan membangkitkan kesadaran bagi bawahan. Situasi ini menunjukkan kecenderungan dari pemimpin dan bawahan untuk melihat satu sama lain sebagai kolega atau teman sejawat dan di antara mereka memiliki kerja sama yang kuat. Pada tulisan singkat ini, penulis mencoba untuk membuat refleksi diri kepemimpinan penulis berdasarkan pada definisi kepemimpinan menurut Bass. Refleksi yang penulis buat ini tidak terlepas dari latar belakang, jenis kelamin, dan juga pengalaman hidup penulis selama ini.
Definisi Kepemimpinan Menurut Bass
Bass menerima pandangan bahwa kepemimpinan pada dasarnya adalah melakukan apa yang pemimpin ingin lakukan. Disebutkan di dalam bukunya, Bass and Stogdill's Handbook of Leadership (1990), bahwa kepemimpinan adalah "an interaction between two or more members of a group that often involves a structuring or restructuring of the situation and the perceptions and expectations of the members". Pemimpin adalah agen perubahan, yaitu seseorang yang bertindak mempengaruhi orang lain lebih dari tindakan orang lain mempengaruhi dirinya. Kepemimpinan terjadi ketika satu anggota kelompok mengubah motivasi atau kompetensi orang lain dalam kelompoknya tersebut.
Pada bukunya yang lain, "Leadership and Performance Beyond Expectation", Bass (1985) sepertinya juga menyamakan kepemimpinan dengan seorang pemimpin yang mendapatkan "kinerja melebihi dari yang diharapkan" dari para pengikutnya. Definisi ini diambil melalui pernyataannya: "to sump up, we see transformational leader as one who motivates us to do more than we originally expected to do".
Bass (1985) mengusulkan bahwa "untuk mencapai kinerja pengikut melebihi dari batas biasa, kepemimpinan harus transformasional". Kinerja kepemimpinan superior adalah kepemimpinan transformasional (Bass, 1990). Hal ini terjadi ketika "pemimpin memperluas dan meningkatkan minat dari para karyawannya, ketika mereka membangkitkan kesadaran dan penerimaan terhadap tujuan dan misi kelompok, dan ketika mereka mengarahkan para karyawannya untuk melihat melebihi dari kepentingan pribadi mereka demi kebaikan kelompok" (Bass, 1990).
Menurut Bass (1985), tingkat di mana seorang pemimpin adalah transformasional diukur terutama berkaitan dengan pengaruh pemimpin terhadap pengikutnya. Pemimpin mengubah dan memotivasi pengikut dengan: (1) membuat mereka menyadari pentingnya hasilhasil tugas (task outcomes), (2) membujuk mereka untuk melebihi kepentingan pribadi mereka demi organisasi atau tim, dan (3) mengaktifkan kebutuhan mereka pada tingkat yang lebih tinggi.
Bass (seperti dikutip dalam Tracey dan Hinkin, 1998) mengusulkan bahwa kepemimpinan transformational terdiri dari "4 I". Dimensi pertama adalah idealised influence, digambarkan sebagai perilaku yang menghasilkan rasa bangga pengikut, rasa hormat, dan kepercayaan. Idealised influence termasuk pembagian risiko (risk sharing) pada bagian si pemimpin, pertimbangan kebutuhan pengikut melebihi dari kebutuhan personal, dan perilaku etis dan moral (ethical and moral conduct). Dimensi kedua adalah inspirational motivation. Dimensi ini direfleksikan dengan perilaku yang memberikan arti dan tantangan bagi para pengikut, misalnya menyampaikan harapan-harapan yang jelas dan menunjukkan komitmen terhadap tujuan organisasi secara keseluruhan. Dalam aspek ini, semangat tim (team spirit) dibangkitkan melalui antusiasme dan optimisme. Dimensi ketiga adalah intellectual stimulation. Pemimpin menstimulasi ide-ide baru dan daya inovatif para pengikut, mendorong penyelesaian permasalahan secara kreatif, dan menstimulasi para pengikut untuk menghasilkan dan menggunakan pendekatan-pendekatan baru dalam penyelesaian pekerjaan. Dimensi keempat adalah individual consideration. Dimensi ini ditunjukkan oleh pemimpin yang mau mendengarkan para pengikutnya dengan penuh perhatian, memperlakukan mereka secara individual, dan memberikan perhatian khusus bagi pencapaian prestasi dan pemenuhan berbagai kebutuhan pengembangan diri (growth needs).
Bass (1990) membagi kepemimpinan menjadi dua, yaitu kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Berikut ini adalah karakteristik-karakteristik yang dapat disimpulkan dari kedua kepemimpinan tersebut:
- Kepemimpinan Transaksional
- Imbalan kontingensi, yaitu adanya kontrak pertukaran imbalan untuk berbagai upaya yang dilakukan bawahan, seperti menjanjikan imbalan untuk kinerja yang baik dalam menyelesaikan tugas-tugas.
- Manajemen dengan pengecualian secara aktif (active management by exception), yaitu kecenderungan pemimpin untuk mengamati dan mencari berbagai penyimpangan dari standar dan prosedur, dan untuk mengambil tindakan koreksi untuk kelompok yang dipimpinnya.
- Manajemen dengan pengecualian secara pasif (passive management by exception), yaitu kecenderungan dari pemimpin untuk turun tangan atau mengintervensi hanya ketika prosedur dan standar tidak terpenuhi.
- Laissez-faire, yaitu perilaku para pemimpin untuk menghindari pembuatan keputusan atau melepaskan tanggung jawab mereka.
- Kepemimpinan Transformasional
- Karisma atau pengaruh ideal, di mana pemimpin memberi sense of mission dan sense of vision, menanamkan rasa bangga dan memperoleh rasa hormat dan kepercayaan.
- Kepemimpinan inspirasional, di mana pemimpin memberikan ide-ide yang jelas dan harapan yang tinggi, menyimbulkan upaya sebagai fokus, dan memiliki kemampuan untuk mengekspresikan tujuan-tujuan penting dalam berbagai cara yang sederhana.
- Stimulasi intelektual, di mana pemimpin mendorong kecerdasan, rasionalitas dan penyelesaian masalah.
- Pertimbangan individual, di mana pemimpin memberikan perhatian personal, melatih, menasihati para pengikut, dan memperlakukan setiap pengikut secara individual.
Bass (1990) berargumentasi bahwa kepemimpinan transformasional lebih efektif dibanding kepemimpinan transaksional dipandang dari sisi kontribusi pemimpin transformasional yang lebih banyak dalam memotivasi para anggota kelompoknya dibandingkan dengan pemimpin transaksional. Relatif terhadap bawahan, pemimpin transformasional memberikan lebih banyak kepuasan dibanding pemimpin transaksional karena para bawahan tidak hanya membutuhkan untuk dibayar setelah menyelesaikan pekerjaan, tetapi mereka juga membutuhkan perhatian, stimulasi intelektual dan nasihat yang diperoleh dari pemimpin mereka.
Relatif terhadap isu gender, Bass (1999) menulis bahwa perempuan cenderung untuk lebih transformasional dibanding laki-laki. Berdasarkan pada penelitian, pemimpin perempuan memberikan efektivitas dan kepuasan lebih jika dibandingkan dengan laki-laki menurut para bawahan.
Bass (1999) juga menggarisbawahi pengaruh pengembangan moral dan personal serta pelatihan dan pendidikan dalam kepemimpinan transformasional. Pengembangan moral dan personal sebagaimana orang tua menerapkan standar moral yang tinggi, memberikan perhatian dan tantangan, dan kegiatan-kegiatan extra curricular yang memberikan kesempatan-kesempatan untuk bertindak sebagai anak muda dewasa yang mempengaruhi orang lain untuk menjadi transformasional. Dengan memberikan teori implisit tentang pemimpin ideal, pelatihan dan pendidikan dapat mempengaruhi kemauan dan kemampuan individu untuk menjadi pemimpin transformasional.
Refleksi Diri Kepemimpinan Penulis Berdasar Pada Definisi Kepemimpinan Menurut Bass
Sebagai individual, kepemimpinan transformasional sepertinya lebih banyak teraplikasikan pada diri penulis dibandingkan kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang memberikan lebih banyak sentuhan manusia pada kelompok atau organisasi, seperti perhatian, fleksibilitas dan kecerdasan daripada kepemimpinan transaksional yang cenderung lebih birokratik, di mana para anggotanya diperlakukan seperti mesinmesin. Kepemimpinan transformasional tidak hanya memberikan manfaat dalam bentuk nyata (tangible benefits), seperti pertumbuhan pendapatan dan keuntungan, tetapi juga manfaat dalam bentuk tidak nyata (intangible benefits), yaitu bagi pengembangan diri dari dalam, seperti misalnya kecerdasan dan kepuasan. Penulis pribadi lebih memilih untuk bekerja dalam sebuah kelompok atau organisasi yang di dalamnya para anggota dan pemimpin membangun hubungan kebersamaan (mutual relationship) berdasarkan pada kepercayaan dan dukungan karena kelompok atau organisasi tersebut dapat meningkatkan fleksibilitas dan kepuasan yang lebih bagi para anggotanya. Oleh karena itu, penulis berpandangan bahwa menjadi pemimpin sebaiknya lebih transformational dibandingkan transaksional.
Penulis lahir di Jawa dan dibesarkan di lingkungan Jawa. Nilai-nilai Jawa menjadi salah satu bagian dari nilai-nilai yang penulis miliki sekarang. Di dalam tradisi Jawa, sifat melindungi adalah nilai yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Pemimpin memiliki kewajiban untuk mengikat pertalian secara personal dengan anak buah seperti pertalian atau hubungan dalam sebuah keluarga (Mulder, 1994). Pemimpin harus membuat orang lain percaya pada dia (ing ngarsa sung tuladha), membangkitkan semangat dan kreativitas (ing madya mangun karsa), serta mendorong inisiatif dan tanggung jawab pada diri anak buahnya (tut wuri handayani). Kewajiban-kewajiban pemimpin seperti ini sepertinya mirip dengan karakteristik dari pemimpin transformasional yang dikemukakan oleh Bass, yaitu karisma atau pengaruh ideal, stimulasi intelektual dan motivasi inspirasional. Nilai lain yang harus dimiliki seorang pemimpin Jawa adalah tanggung jawab, yaitu memberikan simpati kepada anak buah (tepa slira) dengan membangkitkan perasaan kecintaan dan kebanggan (wedi-asih) yang mirip dengan pertimbangan individual pada karakteristik pemimpin transformational. Di dalam tradisi Jawa, pada gilirannya kita menjadi anak buah, maka kewajiban moral adalah nilai yang harus dipegang, yaitu untuk mematuhi dan mengikuti apa yang menjadi keinginan sang pemimpin. Nilai-nilai kepemimpinan Jawa ini mempengaruhi perjalanan kehidupan pembelajaran penulis yang dikuatkan oleh contoh teladan perilaku kakek, nenek serta kedua orang tua penulis ketika mereka pada posisi menjadi pemimpin bagi para anak buah mereka.
Pengalaman masa kecil ternyata juga menuntut penulis untuk bisa menjadi seorang pemimpin. Sebagai anak kedua dari enam bersaudari, orang tua selalu meminta penulis untuk bisa menjadi contoh teladan bagi adik-adik. Mereka selalu memberi penulis tanggung jawab, seperti menjaga adik-adik ketika mereka berdua pergi ke tempat lain, menjaga rumah tetap bersih dan rapi, serta membantu adik-adik menyelesaikan pekerjaan rumah atau berbagai permasalahan yang mereka hadapi. Cara bagaimana kedua orang tua penulis dalam memperlakukan penulis seperti seorang pemimpin tersebut menjadi salah satu faktor juga yang mempengaruhi bagaimana penulis lebih berperilaku transformasional dibandingkan transaksional. Sejak kecil penulis sudah menjadi terbiasa untuk membantu adik-adik dan kakak dalam menyelesaikan berbagai permasalahan yang mereka hadapi, memahami perasaan mereka, mendengarkan mereka, dan bahkan memotivasi mereka. Situasi seperti ini tentunya mengasah penulis untuk memiliki dan meningkatkan karakteristik-karakteristik kepemimpinan transformasional yang ada pada diri penulis. Cantor dan Bernay (1992) ternyata setuju bahwa keluarga memang pendukung terbaik bagi perbaikan dan kemajuan diri bagi seluruh anggota di dalam keluarga.
Sebagai seorang perempuan, menurut penulis, kepemimpinan transformasional lebih cocok bagi penulis dibandingkan kepemimpinan transaksional karena dalam berhubungan dengan orang lain penulis lebih cenderung untuk menekankan nilai-nilai hubungan baik dan pertemanan. Meskipun pada dasarnya penulis juga setuju bahwa karakteristik kepemimpinan transaksional perlu juga dimiliki oleh seorang pemimpin, seperti misalnya memberi imbalan pada orang lain ketika mereka menyelesaikan pekerjaan dengan baik, tetapi bagi penulis hal tersebut tidak cukup. Penulis lebih suka melihat orang lain sebagai kolega atau teman sejawat dan berusaha membangun hubungan kebersamaan di antara mereka. Penulis cenderung untuk memberikan simpati kepada orang lain, memberikan saran dan perhatian di dalam atau di luar proses penyelesaian tugas-tugas pekerjaan, misalnya dengan membicarakan berbagai hal tentang kehidupan personal, tentang permasalahan-permasalahan yang dihadapi, dan sebagainya. Kecenderungan penulis berperilaku terhadap orang lain seperti tersebut ternyata didukung oleh Klenke (1996) yang menyatakan bahwa perempuan pada umumnya dalam mengajak atau membujuk orang lain adalah dengan interaksi sosial secara personal, mempertimbangkan untuk memberi perhatian dan tanggung jawab pada orang lain. Hal inilah yang menjadi salah satu alasan mengapa perempuan cenderung untuk lebih transformasional dibandingkan laki-laki. Klenke (1996) juga memberikan argumentasinya bahwa dalam menyelesaikan konflik perempuan, cenderung akan menggunakan pendekatan orientasi perhatian (care-oriented approach) sementara laki-laki cenderung menggunakan cara-cara keadilan (justiceoriented ways).
Simpulan
Berdasarkan pada dua tipe kepemimpinan yang dikemukakan oleh Bass tersebut, kepemimpinan transformasional sepertinya lebih teraplikasi pada diri penulis dibandingkan kepemimpinan transaksional, karena kepemimpinan transformasional memberi nilai-nilai yang sama yang sudah penulis miliki dan pelihara sebagai seorang Jawa dan seorang perempuan. Meskipun demikian, penulis yakin bahwa kepemimpinan transformasional tidak dapat diterapkan secara pasti pada setiap kelompok atau organisasi penulis sendiri. Seperti yang disampaikan oleh Bass (1985) bahwa kepemimpinan transaksional dan transformasional secara konseptual berbeda, akan tetapi keduanya tidak saling eksklusif sehingga seorang pemimpin dapat menggunakan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional pada waktu dan situasi yang berbeda. Oleh karena itu, menurut penulis bisa jadi kepemimpinan yang terbaik adalah kepemimpinan yang transaksional sekaligus transformasional. Kepemimpinan transformational menambah efektivitas kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional melengkapi kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional tidak menggantikan atau meniadakan kepemimpinan transaksional.
References
Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectation. New York: The Free Press.
Bass, B.M. (1990). Bass & Stodgill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications. Third Edition. New York: The Free Press.
Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.
Bass, B.M. (1995). Concept of leadership. In Pierce, J.L. and J.W. Newstrom (eds.), Leaders and Leadership Process. Boston, MA., Irwin.
Bass, B.M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.
Cantor, D.W. and Bernay, T. (1992). Women in Power. Houghton Mifflin Company, New York.
Klenke, K. (1996). Women and Leadership: A Contextual Perspective, Springer Publishing Company Inc., New York.
Mulder, N. (1994). Yhe Ideology of Javanese-Indonesian Leadership. In H. Antlöv and Sven Cederroth (eds.). Leadership on Java: Gentle Hints, Authoritarian Rule. Curzon Press, Ltd., Surrey.
Tracey, J.B. and Hinkin, T.R. (1998). Transformational leadership or effective managerial practices? Group and Organisation Management, 23 (3), 220-236.
---
Artikel Dosen: Definisi Kepemimpinan Menurut Bass: Refleksi pada Diri Penulis
Dimuat pada majalan EBNEWS Edisi 8 Tahun 2011
